Svensk offentlig sektor står inför en av sina största omställningar i modern tid. Välfärden pressas av demografi, ekonomi och kompetensbrist, och lösningarna kommer i allt högre grad att handla om digitalisering. Men en avgörande fråga riskerar att glömmas bort: vem leder egentligen den digitala transformationen?
Alltför ofta hör man chefer säga att ”digitaliseringen har vi våra strateger till”, eller att ”det där ligger på IT”. Med andra ord delegeras ansvaret till en smal grupp specialister, ofta placerade långt från de verksamheter där nyttan ska uppstå. Resultatet blir att digitalisering reduceras till systeminföranden och projektplaner, medan den djupare förändringen av arbetssätt, kultur och ledarskap uteblir. Det är ett mönster som måste brytas.
Avgörande frågor:
- Varför kan chefer inte delegera bort digitaliseringen? För att den förändrar verksamhetens kärnprocesser och kräver ledarskap på högsta nivå.
- Vilken roll har ledningsgrupperna? De måste äga nyttan, fatta prioriteringar och utbilda sig själva i digital transformation.
- Vad är konsekvensen av dagens arbetssätt? Systeminföranden utan effekt, växande förvaltningsskuld och missnöjda medarbetare.
- Vad behövs för att lyckas? Utbildning, nyttorealisering, tydliga styrmodeller och att digitalisering integreras i det dagliga ledarskapet.
Digitalisering är inte en sidoverksamhet
Digitalisering är i grunden inte en teknisk övning, utan en verksamhetsfråga. Den påverkar hur socialsekreterare möter klienter, hur lärare planerar undervisning, hur sjuksköterskor dokumenterar vård och hur medborgare tar del av tjänster. Det går därför inte att reducera digitalisering till en fråga för IT-avdelningen eller en central strategifunktion.
När chefer tror att de kan delegera bort ansvaret missar de att digitalisering handlar om att forma den egna verksamheten. Att fatta beslut om vilka flöden som ska förändras, vilka roller som måste utvecklas, och hur man styr på nyttor snarare än kostnader. Ingen digitaliseringsstrateg, hur kompetent denne än är, kan göra det jobbet åt verksamhetens ledare.
Den farliga delegationsfällan
I praktiken innebär dagens deligeringskultur att digitalisering ofta drivs som en serie projekt vid sidan av den ordinarie verksamheten. Projekt som i bästa fall levererar ett nytt system, men som sällan leder till en förändring i vardagen. När resultaten uteblir hamnar frustrationen hos medarbetarna, som upplever att de får ännu ett verktyg att hantera utan att arbetet blir enklare.
Fällan består i att chefer abdikerar från sitt ansvar. Man låter konsulter, strateger eller mellanchefer beskriva målbilder och vägval, men själv fortsätter man leda som om ingenting förändrats. Digitaliseringen blir ett sidospår, inte en integrerad del av styrningen. Och när beslut fattas på distans från kärnverksamheten riskerar man att missa både behov och möjligheter.
Ledarskapets nya krav
Chefer i offentlig sektor måste se det som en del av sitt kärnuppdrag att förstå, forma och driva digital utveckling. Det betyder inte att alla måste bli tekniska experter. Däremot krävs en grundläggande förståelse för vad digitalisering innebär, vilka roller och processer som berörs och hur man leder förändring.
Kommunchefer, verksamhetschefer, direktörer och ledningsgrupper behöver utbilda sig. De måste kunna ställa rätt frågor, tolka svaren och fatta beslut som gör skillnad. De måste förstå skillnaden mellan att införa en plattform och att förändra ett arbetssätt. De måste se datans värde, kunna resonera om sådant som interoperabilitet, skalbarhet och våga prioritera när resurserna är knappa. Kort sagt: de måste leda, inte delegera.
Kompetensbrist på fel nivå
När vi talar om kompetensbrist i digitalisering tänker många på brist på systemutvecklare, arkitekter eller cybersäkerhetsexperter. Det är korrekt, men minst lika allvarlig är bristen på digital kompetens hos ledning. Utan chefer som förstår de strategiska implikationerna av digitalisering kommer besluten att fattas på fel grunder.
Ett vanligt exempel är när man investerar i ett nytt verksamhetssystem utan att ha definierat de processer det ska stödja. Resultatet blir att man inför teknologi ovanpå gamla arbetssätt, och att effekterna uteblir. Här är det ofta chefernas okunskap som är flaskhalsen. Hade de förstått att digitalisering kräver processförändring, informationskartläggning och nyttorealisering, hade besluten sett annorlunda ut.
Digitalisering är förändringsledning
En annan blind fläck i rapporter och initiativ är att digitalisering nästan alltid beskrivs i tekniska termer: plattformar, infrastruktur, system och upphandlingar. Men kärnan är förändringsledning. Hur skapar vi motivation hos medarbetare att arbeta på nya sätt? Hur säkerställer vi att nya verktyg faktiskt används? Hur organiserar vi för att nya roller och ansvar ska bli hållbara? Att kunna svara på frågan Varför? är helt avgörande för att lycaks.
Här brister det ofta i svensk offentlig sektor. Man satsar miljontals kronor på ett nytt system, men budgeterar en bråkdel till utbildning och förändringsledning. När medarbetarna inte tar till sig verktygen skylls det på ”motstånd mot förändring”, när det i själva verket är ledarskapet som brustit.
Att förkovra sig är en investering
Vägen framåt är tydlig: chefer i offentlig sektor måste investera tid och resurser i att utbilda sig själva. Det handlar om att gå kurser i digital transformation, att delta i forum för erfarenhetsutbyte, att ta del av forskning och att samarbeta med akademi och näringsliv. Men framför allt handlar det om att se digitalisering som en integrerad del av sitt eget uppdrag.
Att lägga tid på att förstå digitalisering är inte att ”lämna det operativa” – det är att ta ansvar för välfärdens framtid. Precis som chefer i industrin förväntas förstå lean, logistik eller produktion, måste chefer i offentlig sektor förstå digitalisering.
Ett nytt ansvar för ledningsgrupper
För att detta ska ske måste digitalisering upp på agendan i varje ledningsgrupp. Det duger inte att ha en stående punkt där ”digitaliseringsstrategen informerar”. Ledningsgruppen måste själva diskutera vilken roll digitaliseringen har för verksamhetens mål, hur nyttan ska följas upp och vilka risker som måste hanteras.
Här krävs också att politiska företrädare ställer krav på sina förvaltningsledningar. Om chefer kan leverera budgetar och verksamhetsplaner utan att redovisa hur digitalisering bidrar till måluppfyllelse, då har vi ett systemfel. Digitalisering måste bli en integrerad del av styrningen, inte en parallell process.
Slutsats: ledare måste kliva fram
Offentlig sektor står vid ett vägskäl. Antingen fortsätter vi att se digitalisering som ett tekniskt projekt att delegera bort, eller så inser vi att det är en av de mest avgörande ledningsfrågorna i vår tid.
För att klara framtidens välfärd måste chefer i offentlig sektor kliva fram. De måste förstå att digitalisering inte är något man kan outsourca till strateger eller konsulter. Det är en kärnkompetens som måste byggas i varje ledningsgrupp, i varje förvaltning och i varje verksamhet.
Svensk välfärd förtjänar mer än vackra visioner och nya system. Den förtjänar ledare som tar sitt ansvar, som sätter sig in i frågorna och som leder förändringen. Chefer kan inte delegera bort digitaliseringen – de måste själva äga den.
Nästa steg?
Om din organisation står inför digitala utmaningar och vill gå från tanke till verklig nytta – kontakta oss för en vidare dialog.
