Kontakta

En kommun hade problem med att samma incidenter återkom gång på gång. Supporten hann bara släcka bränder istället för att arbeta förebyggande.

Vi införde ITIL-processer för incident och problem. Nya rutiner för klassificering och prioritering togs fram, och vi etablerade en struktur för att analysera rotorsaker. Personal utbildades i de nya arbetssätten och rapportmallar infördes.

Resultatet blev kortare ledtider, bättre lösningsgrad redan i första linjen och en minskning av återkommande incidenter. Kommunen kunde äntligen börja arbeta mer proaktivt med sin IT-drift.

En region hade svårt att hantera alla inkommande behov från verksamheten. IT upplevdes som en flaskhals och resurserna användes inte effektivt.

Vi designade ett flöde (Instyrning och beredning) för behov och prioritering kopplat till både budget och kapacitet. Prioriteringskriterier definierades och visualiserades i en portföljöversikt.

Resultatet blev en gemensam bild av vilka satsningar som skulle prioriteras och varför. Regionen fick bättre resursfördelning och högre måluppfyllelse i sina digitaliseringsinitiativ.

En större kommun upplevde att digitaliseringsarbetet gick i otakt mellan olika förvaltningar. Strategin fanns på plats, men målbilden var otydlig och det saknades en gemensam förståelse för nuläget.

Vi genomförde en DiMiOS-mätning med intervjuer, enkäter och dokumentgranskning. Resultatet bröts ner per domän – styrning, kultur, teknik och förmågor – och kompletterades med en gap- och riskbild.

Genom en gemensam workshop förankrades slutsatserna i ledningen. Handlingsplanen som togs fram gav en prioriterad lista på åtgärder, tydliga ansvarspunkter och tidsramar. Kommunen kunde börja styra digitaliseringsinsatserna utifrån fakta istället för magkänsla.

En kommun beslutade att avveckla sin tillämpning av pm3, eftersom modellen inte längre upplevdes stödja verksamhetens behov. Situationen var komplex eftersom flera verksamhetskritiska system ingick i befintliga förvaltningsobjekt, och oron för störningar och informationsförluster var stor.

Vi ledde arbetet med att analysera beroenden mellan system och processer, hantera informationslivscykler och ta fram reservrutiner för kritiska funktioner. En detaljerad avvecklingsplan togs fram med tidplan, ansvarsfördelning och tydliga återställningskriterier.

Genom en ordnad övergång till ITIL och en styrmodeller kunde pm3 fasas ut på ett kontrollerat sätt. Regionen fick en trygg avvecklingsprocess där driften inte påverkades negativt, och de insikter som genererades användes som grund i utvecklingen av en ny förvaltningsmodell.

En kommun hade stora problem med långa ledtider i sin supportorganisation. Användarna fick vänta flera dagar på lösning av enkla ärenden och missnöjet växte.

Vi gjorde en genomlysning av ärendeflödena och upptäckte brister i klassificering och ansvarsfördelning. Därefter etablerade vi nya processer för incident och request enligt ITIL, införde tydliga SLA och utvecklade en självserviceportal med kunskapsartiklar.

Vi utbildade supporten i nya arbetssätt och säkerställde uppföljning med mätetal som MTTR och FCR. Inom sex månader hade ledtiderna kortats med 30 procent och användarnöjdheten förbättrats väsentligt.

En kommun använde pm3-modellen men hade stora problem med otydliga roller och bristande ansvarstagande. Förvaltningsobjekten var otydligt definierade, forumen fungerade inte i praktiken och beslut fattades ofta ad hoc.

Vi gjorde en genomlysning av den befintliga tillämpningen och identifierade dubbelstyrning och oklara gränssnitt. Genom workshops med chefer och nyckelpersoner designade vi en uppdaterad modell med tydliga roller, forum och förvaltningsplaner.

Ett nytt årshjul infördes för att skapa struktur i beslutsfattandet. Efter införandet upplevde kommunen att besluten blev mer förutsägbara, ansvarsfördelningen tydligare och att styrningen av objekten stärktes.

En kommun hade svårt att hantera förändringar i sina verksamhetssystem. Ändringar genomfördes utan tillräcklig testning och riskbedömning, vilket ledde till driftstörningar.

Vi införde en förvaltningsmodell med releaseplaner, teststrategi och återställningsrutiner. Varje release försågs med kvalitetskriterier och kommunikationsplan.

Kopplingen till CMDB och tjänstekatalog gjorde att påverkan blev känd innan driftsättning. Resultatet blev att kommunen fick bättre kontroll på sin IT-miljö, minskade antalet driftstörningar och skapade förtroende för förändringsarbetet

En region hade flera parallella digitala initiativ som drevs i olika verksamheter utan samordning. Det ledde till dubbelarbete, otydliga prioriteringar och svårigheter att fördela resurser.

Vi genomförde en DiMiOS-mätning där vi kartlade nuläget genom intervjuer med ledning, nyckelpersoner och medarbetare. Analysen visade tydliga brister i styrning och uppföljning.

Genom kalibreringsworkshops skapades en gemensam bild av var regionen stod och vad som behövde förändras. Vi tog fram en tidsatt handlingsplan med koppling till både budget och effektmål. Resultatet blev en enhetlig styrmodell som minskade risken för spretiga satsningar.

En kommun stod inför stora utmaningar med sitt projekt för att införa ett nytt ärendehanteringssystem. Projektet hade redan passerat både tids- och budgetramar, samtidigt som förtroendet från verksamheten sjönk.

Vi tog över projektledningen och etablerade en ny struktur med en kombination av PPS och agila arbetssätt. En spårbar kravbild sattes upp tillsammans med verksamheten och realistiska milstolpar definierades. Riskanalys och resursplanering genomfördes för att få kontroll på omfattningen.

Genom tätare uppföljning, regelbundna styrgruppsmöten och tydlig rapportering återställdes förtroendet. Projektet kunde levereras i tid enligt den nya planen, och nyttorna började realiseras kort efter driftsättning.

En kommun stod inför en IT-upphandling av ett nytt verksamhetssystem men hade problem med att kravspecifikationen var alltför generell. Resultatet blev svaga anbud och stor osäkerhet i utvärderingen.

Vi gick in och strukturerade om kravspecifikationen enligt LOU med tydlig skiljelinje mellan ska- och börkrav. En spårbar kravstruktur byggdes upp och kompletterades med en poängmatris för utvärdering.

Genom dialog med marknaden och kvalitetssäkrade SLA-bilagor kunde kommunen locka till sig fler och mer relevanta anbud. Upphandlingen resulterade i ett robust avtal som kunde följas upp under hela leveransperioden.

I en kommun hade relationen mellan IT och verksamheten försämrats. Besluten tog för lång tid, verksamhetens behov missförstods och konflikter var vanliga.

Vi etablerade en ny styr- och samverkansmodell med forum som hade tydliga mandat, agendor och beslutsloggar. Roller och ansvar definierades med hjälp av RACI och onboardingpaket togs fram för nya chefer.

Med en gemensam portföljöversikt och prioriteringskriterier kunde besluten fattas snabbare. Samarbetet förbättrades och konfliktnivån minskade markant.

En region brottades med ett högt antal återkommande incidenter i sina verksamhetssystem. Problemen åtgärdades ofta på ytan, men utan att grundorsakerna hanterades.

Vi integrerade servicedesk mot CMDB och etablerade rutiner för problem management. Genom att analysera incidentdata och koppla återkommande fel till underliggande problem kunde vi identifiera rotorsaker.

Därefter infördes permanenta åtgärder och förbättringsplaner. Regionen fick också en förbättrad struktur för eskalering och ansvar mellan första och andra linjen. Resultatet blev minskade incidentvolymer och ökad tillgänglighet för verksamheten.