”Det känns som att vi pratar olika språk.” Orden är bekanta för många som jobbar i kommuner och regioner. IT-avdelningen talar om system, SLA:er och incidentprocesser, medan verksamheten pratar om brukare, vårdplatser eller skolresultat. När styrmodeller krockar blir vardagen en dragkamp – och digitaliseringen stannar upp.
Offentlig sektor har en unik utmaning. Samtidigt som kraven på service, tillgänglighet och effektivitet ökar, är resurserna begränsade och styrningen komplex. Kommuner och regioner måste hålla ordning på lagar, regelverk, politiska beslut, medarbetarnas behov och invånarnas förväntningar – ofta parallellt. I det landskapet blir styrmodeller som ITIL, pm3, SAFe eller PPS attraktiva. De utlovar ordning, struktur och gemensamma spelregler.
Men verkligheten visar något annat: styrmodeller leder ofta till frustration, missförstånd och i värsta fall öppna konflikter mellan IT och verksamheten. ”Det här är för krångligt.” ”Vi hinner inte.” ”Det där är bara IT:s språk.” Kommentarerna återkommer i kommunhus, regionkontor och nämndmöten runt om i landet.
Trots det är styrmodeller inte problemet i sig. De kan tvärtom vara en nyckel till samarbete och samsyn – men bara om de införs och används på ett sätt som tar hänsyn till människorna och vardagens villkor. För att förstå hur man kan lyckas måste vi först förstå varför styrmodeller så ofta skapar konflikt.
Varför styrmodeller skapar konflikt
1. Olika språkbruk och perspektiv
Ett av de största hindren är att IT och verksamheten ofta talar förbi varandra. IT använder ett språk präglat av tekniska termer och processer: CMDB, SLA, incident, release. För verksamheten är dessa begrepp abstrakta – de har svårt att koppla dem till den egna vardagen. När verksamheten i sin tur pratar om ”brukarnas behov” eller ”patientsäkerhet” kan IT uppleva det som för vagt för att omsättas i systemkrav.
Resultatet blir en klassisk språkbarriär där båda parter egentligen vill samma sak – bättre service och fungerande lösningar – men missförstår varandra. Utan en översättning mellan perspektiven riskerar styrmodellen att bli något som bara IT bryr sig om, medan verksamheten fortsätter jobba på sitt sätt.
2. Otydligt ägarskap
En annan vanlig orsak är att ingen riktigt äger styrmodellen. Är det IT som ansvarar för att införa ITIL? Eller är det verksamheten som ska ta lead i pm3:s objektstyrning? När ansvaret inte är tydligt faller modellen lätt mellan stolarna.
I offentlig sektor är detta extra utmanande eftersom organisationerna är så komplexa. En tjänst kan spänna över flera förvaltningar, och ansvaret för ekonomi, drift och utveckling kan ligga på helt olika nivåer. Om roller och mandat inte klargörs från början leder det snabbt till konflikter: IT anklagas för att ”bromsa utvecklingen”, medan verksamheten kritiseras för att ”inte ta ansvar”.
Utan tydligt ägarskap blir styrmodellen tandlös – eller värre, en källa till intern misstro.
3. Överdriven komplexitet
Styrmodeller är ofta omfattande och detaljerade. ITIL beskriver dussintals processer, pm3 innehåller en hel begreppsapparat och SAFe kan framstå som en helt egen värld med roller, ceremonier och principer.
Många kommuner gör misstaget att försöka implementera hela modellen på en gång. Ambitionen är god – man vill göra rätt – men resultatet blir överväldigande. Plötsligt ska organisationen anpassa sig till en mängd nya processer, begrepp och dokumentation, samtidigt som den dagliga verksamheten ska fortsätta rulla.
Detta skapar en känsla av att modellen är något ”ovanpå” det riktiga arbetet, en börda snarare än ett stöd. För medarbetarna blir det ännu ett system att fylla i, ännu ett möte att delta i, ännu en rapport att skriva. Och i stället för att skapa ordning skapar modellen trötthet och motstånd.
4. För lite fokus på människor
Den sista – och kanske viktigaste – faktorn är att styrmodeller ofta införs som om de vore tekniska system. Projektgruppen tar fram processkartor, roller och rutiner, och sedan förväntas organisationen börja arbeta enligt dem. Men människor är inte maskiner. De behöver förstå varför förändringen sker, de behöver se nyttan i sin egen vardag, och de behöver stöd i att lära sig nya arbetssätt.
När detta saknas händer två saker:
-
De som förstår modellen (ofta IT) fortsätter arbeta enligt den, medan resten av organisationen gör som tidigare. Resultatet blir dubbla spår.
-
Eller så börjar man följa modellen på papper, men i praktiken fortsätter man som vanligt. Processerna existerar bara i dokumenten.
Det är här förändringsledning kommer in. Utan ett aktivt arbete för att få med människor blir styrmodellen en skrivbordsprodukt.
Slutsats
Konflikter kring styrmodeller i offentlig sektor är alltså inte ett tecken på att modellerna är fel i sig. De är snarare symptom på fyra djupare problem: språkbarriärer, otydligt ägarskap, överdriven komplexitet och för lite fokus på människor.
När dessa faktorer adresseras går det att vända situationen. Då kan styrmodellen bli det den är tänkt att vara: en gemensam struktur som underlättar samarbete, tydliggör ansvar och driver digitalisering framåt.
Det är här förändringsledning kommer in. Utan ett aktivt arbete för att få med människor blir styrmodellen en skrivbordsprodukt.
Nästa steg?
Om din organisation står inför digitala utmaningar och vill gå från tanke till verklig nytta – kontakta oss för en vidare dialog.
