Pm3 är ett av de mest etablerade ramverken för förvaltningsstyrning i Sverige. När det används rätt skapar det tydlighet i roller, förutsägbarhet i finansiering och struktur för beslutsfattande. Men när det används fel blir resultatet ofta det motsatta: otydliga ansvar, dubbelstyrning, konflikter och ineffektiva forum. I offentlig sektor, där varje brist i styrningen påverkar både ekonomi och samhällsnytta, blir dessa fallgropar särskilt kännbara.
Den här artikeln går igenom de vanligaste misstagen som gör att pm3 inte fungerar som det är tänkt – och visar hur ramverket kan användas pragmatiskt för att skapa ordning, samverkan och långsiktig nytta.
När pm3 blir teori istället för praktik
En av de största fällorna är att pm3 införs som ett teoretiskt ramverk, utan anpassning till organisationens mognad och behov. Roller sätts på papper, forum etableras i dokument, men i verkligheten fortsätter besluten fattas i korridoren eller i andra forum. Resultatet blir en “pappers-pm3” som inte styr något alls.
Det här beror ofta på att införandet drivs som ett projekt med fokus på att “bli klar” snarare än att förändra arbetssätt. När utbildning och förankring uteblir förstår varken verksamhet eller IT varför modellen finns – och pm3 upplevs som ytterligare ett administrativt lager.
Otydliga roller och ansvar
pm3 bygger på att roller som objektsägare, objektspecialist och förvaltningsledare är tydligt definierade och accepterade i organisationen. När rollerna inte är förankrade uppstår antingen maktvakuum, där ingen fattar beslut, eller konflikter, där flera roller konkurrerar om samma ansvar.
Vi ser ofta exempel där verksamheten upplever att IT “äger” besluten, medan IT ser att verksamheten inte tar sitt ansvar. Det skapar frustration, och pm3 framstår som orsaken, trots att problemet egentligen är bristen på förankring.
Dubbelstyrning och forumtrötthet
En annan vanlig fälla är att forum i pm3 inte ersätter tidigare beslutsvägar, utan adderas ovanpå. Resultatet blir dubbelstyrning: ett beslut tas i förvaltningsforum, men måste även bekräftas i ledningsgrupp eller styrgrupp. Det leder till fördröjningar och gör att deltagarna tappar förtroende för modellen.
Forumtrötthet uppstår också när möten inte har tydliga mandat eller när agendor fylls med operativa detaljer som inte hör hemma i ett förvaltningsforum. Istället för att bli arenor för samverkan blir forumen ytterligare en administrativ börda.
När kostnader och nytta inte kopplas ihop
En av styrkorna i pm3 är att kostnader för förvaltning och utveckling blir spårbara. Men när budget inte kopplas till objekt eller när nyttorealisering inte följs upp förlorar modellen sin kraft. Förvaltning uppfattas då som en “svart låda” där pengar försvinner utan resultat.
I offentlig sektor är detta särskilt känsligt eftersom medborgarna förväntar sig transparens. När pm3 inte används för att visa hur resurser skapar värde blir det svårt att försvara satsningar – även de som faktiskt är nödvändiga.
Avveckling som ingen planerar för
pm3 har styrkor i att även hantera avveckling av objekt och system. Men i praktiken saknas ofta beredskap för det. Förvaltningsobjekt lever kvar långt efter att de slutat vara relevanta, och kostnader för system som borde ha avvecklats belastar budgeten år efter år.
När avveckling inte planeras blir risken också större för informationsförluster, särskilt i system med krav på långtidsarkivering. Här tappar pm3 sitt syfte – att skapa en kontrollerad livscykel från start till slut.
Så används pm3 på rätt sätt
Nyckeln är att förstå att pm3 inte är en mall att fylla i, utan ett arbetssätt som måste anpassas. Det kräver tid för förankring, utbildning och successiv införande. Framgångsrika organisationer börjar ofta i liten skala, med ett par objekt, och bygger sedan vidare.
En annan framgångsfaktor är att hela tiden knyta pm3 till verksamhetens språk och mål. När forum diskuterar effektmål istället för tekniska detaljer blir det tydligt för verksamheten varför modellen finns. När budgetbeslut kopplas till nyttokalkyler blir det tydligt för politiker varför investeringar behövs.
Kopplingen mellan pm3 och andra ramverk
pm3 kan inte leva isolerat. För att fungera fullt ut behöver det kopplas till ITIL för processer, till projektmodeller för utveckling och till ekonomistyrning för budget. När pm3 integreras med dessa delar uppstår en helhet där styrning, förvaltning och utveckling samspelar.
Missförståndet är ofta att pm3 ska ersätta allt. I själva verket ska det komplettera och strukturera. När organisationer försöker använda pm3 som “one-size-fits-all” blir resultatet ofta misslyckat.
Lärdomar från praktiken
Vi har sett regioner där pm3 infördes i sin helhet på en gång, men där varken roller eller forum fick mandat. Resultatet blev dubbelstyrning och misstro, och efter två år avvecklades modellen helt.
Vi har också sett kommuner som började smått, med ett par objekt, men med tydligt ägarskap och förankring. Där kunde pm3 successivt byggas ut, och idag används modellen för både utveckling och drift, med spårbar ekonomi och tydligare prioriteringar.
Slutsats – pm3 kräver pragmatism och förankring
De största fallgroparna med pm3 handlar inte om modellen i sig, utan om hur den införs. Otydliga roller, dubbelstyrning, bristande koppling till budget och utebliven avveckling gör att modellen tappar sin kraft.
När pm3 däremot används pragmatiskt, med fokus på förankring, anpassning och nytta, blir det ett kraftfullt verktyg för offentlig sektor. Det skapar ordning i komplexa miljöer, minskar förvaltningsskulden och gör det tydligt för både verksamhet och politisk ledning hur IT och förvaltning bidrar till samhällsnyttan.
Summering
Pm3 är ett kraftfullt ramverk, men det kräver rätt tillämpning. Genom att undvika de största fallgroparna och istället bygga förankring och tydlighet kan kommuner, regioner och myndigheter skapa styrning som håller över tid.
👉 Läs mer om våra tjänster inom pm3, ITIL och upphandling här:
Konsulttjänster för offentlig sektor
